注塑厂不同资历员工的离职成本差别竟然这么大

  目前大环境下，注塑厂一停工，一线工人基本上也没有经济来源了，家里需要经济支撑，不得已再谋新职。有的注塑工人远走他乡，虽有各种生活环境不适应，但是能开工资就会留下来干。等老东家厂重新开工时，一线人才，却不好招，今年比以往招聘应聘都频繁，如果工资有保障，谁会背井离乡？

  一般来说，注塑核心技术人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

  员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

  更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的线%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

  关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。

  入职2周离职，说明新员工看到的真实的情况与预期产生了很大的差距，这一些状况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

  在入职面谈时，就把真实的情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，别担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

  然后把入职的所有的环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

  这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

  入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

  管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位工作职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

  一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

  同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

  直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能处理问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

  2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

  作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都要良好的工作氛围让员工愉悦。

  3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的处理方法就是跳槽。但对企业来讲，此阶段的员工价值最大，离职损失较大。

  应根据不一样员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑依据情况灵活调整。

  5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一种原因是职业厌倦导致，我们应该给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

  另一方面是个人发展与企业未来的发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；公司发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

  以上从在职时间长短角度考虑的离职根本原因，具体还要根据真实的情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。

  面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！返回搜狐，查看更加多